ABC-Analyse

Die ABC-Analyse ist ein Verfahren aus der Betriebswirtschaft, das eine Menge von Objekten (typischerweise Kunden, Produkte oder Materialien) nach ihrem Wert (zum Beispiel Umsatz oder Gewinnbeitrag pro Kunde) sortiert und in drei Klassen A, B und C aufteilt. Die Grundidee: ein kleiner Teil der Objekte macht den größten Teil des Gesamtwerts aus. Das ist das Pareto-Prinzip, bekannt als 80/20-Regel.

Was ist die ABC-Analyse?

Die ABC-Analyse folgt einem festen Vorgehen. Zuerst werden die Objekte ausgewählt, die eingeteilt werden sollen (Kunden, Artikel, Lieferanten oder Materialien). Anschließend wird ein Kriterium festgelegt, an dem sich der Wert eines Objekts ablesen lässt: meist der Umsatz, der Deckungsbeitrag (Umsatz abzüglich der direkt zurechenbaren Kosten) oder der Verbrauchswert (Menge multipliziert mit dem Einkaufspreis). Die Objekte werden nach diesem Kriterium der Größe nach sortiert, ihre Werte werden aufaddiert (der sogenannte kumulierte Wertanteil), und über festgelegte Schwellen erfolgt die Zuordnung zu den Klassen A, B und C.

Übliche Schwellenwerte sind: A-Klasse mit 70 bis 80 Prozent des kumulierten Wertes bei etwa 10 bis 20 Prozent der Objekte, B-Klasse mit weiteren 15 bis 25 Prozent des Wertes bei 20 bis 30 Prozent der Objekte, C-Klasse als Rest. Diese Zahlen sind eine Konvention aus Materialwirtschaft und Vertrieb, keine verbindliche Norm. Klassen-Grenzen werden branchen- und sortimentsspezifisch gesetzt.

Das Verfahren wurde 1951 von H. Ford Dickie unter dem Titel „ABC Inventory Analysis Shoots for Dollars, not Pennies" in Factory Management and Maintenance beschrieben und geht konzeptionell auf das Pareto-Prinzip zurück (Vilfredo Pareto, 1897). Die ABC-Analyse ist ein Priorisierungswerkzeug: A-Objekte rechtfertigen intensivere Steuerung, etwa Key-Account-Betreuung im Vertrieb oder engere Bestandsführung in der Materialwirtschaft. C-Objekte werden vereinfacht behandelt, mit Standard-Konditionen, Sammel-Bestellungen und breiteren Toleranzen.

Typische Einsatzfelder sind die Kunden-Klassifikation (umsatz-, deckungsbeitrags- oder CLV-basiert), die Artikel- oder Sortiments-Klassifikation, die Bestandsklassifikation in der Materialwirtschaft sowie die Lieferanten-Bewertung. In allen Fällen liefert das Verfahren dieselbe Grundaussage: welcher Anteil der Objekte trägt welchen Anteil zum Gesamtwert bei.

Abgrenzung zu RFM-Analyse, XYZ-Analyse und CLV

Der Begriff wird häufig in Abgrenzung zu anderen Klassifikations- und Segmentierungsverfahren verwendet.

Die RFM-Analyse klassifiziert Kunden nach Kaufverhalten und arbeitet meist mit Quintilen oder Deciles je Dimension. Sie ist multidimensional und stärker auf Marketing-Aktionen ausgelegt, während die ABC-Analyse ein-dimensional und aggregat-basiert bleibt. Die XYZ-Analyse ordnet Objekte nach der Konstanz ihres Verbrauchs und wird in der Materialwirtschaft häufig mit der ABC-Analyse zu einer 3×3-Matrix (AX, AY, AZ, BX, …) kombiniert. Der Customer Lifetime Value schätzt den zukünftigen Wert einer Kundenbeziehung, während die ABC-Analyse den vergangenen Wertbeitrag misst. Beide Kennzahlen lassen sich in einer Klassifikation kombinieren, sind aber nicht dasselbe. Die ABC-Analyse ist zudem eine spezifische, wertbasierte Form der Kundensegmentierung; der Oberbegriff Kundensegmentierung umfasst darüber hinaus demografische, verhaltensbasierte und bedarfsorientierte Verfahren.

Beispiel: Kunden-ABC im B2B-Vertrieb

Ein B2B-Distributor sortiert seine 2.400 Kunden nach Jahresumsatz absteigend. Die oberen 240 Kunden (10 Prozent) verantworten 78 Prozent des Umsatzes und werden als A-Kunden eingestuft. Sie erhalten einen Key-Account-Manager und eine quartalsweise Geschäftsplanung. Die nächsten 720 Kunden (30 Prozent) tragen 17 Prozent zum Umsatz bei und werden als B-Klasse durch den Inside-Sales betreut, mit halbjährlichem Review. Die verbleibenden 1.440 Kunden (60 Prozent) machen 5 Prozent des Umsatzes aus, gehören zur C-Klasse und werden über digitalen Self-Service und Sammel-Kommunikation bedient. Diese Klassifikation dient anschließend als Grundlage, um Vertriebsressourcen zu priorisieren, Konditionen zu differenzieren und Betreuungsintensitäten zuzuordnen. In der Materialwirtschaft läuft das Vorgehen analog, nur mit Artikeln oder Rohstoffen statt Kunden und mit Verbrauchswert statt Umsatz als Kriterium.